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通过培训、交流，最近不断接触国网、南网、发电企业、工程企业等各类能源企业，战略转型成为这些企业经营决策层的一种共识。
但是就实际而言，这些企业大多还是沿袭着原有的惯性在运行，大量新业务也只是套了新业务的名字，干的还是老业务的事情。
比如电网企业的综合能源服务，更多的是工程系统建设而非真正的服务。原来是电网建设，现在轻车熟路的搞起了园区能源系统，其实客户对象还是原来的“地方政府+园区管委会”；项目方式还是“网络基建”；至于盈利模式，这个有点难，因为有一条红线摆着：市场竞争性业务的成本不能进输配电价。所以电网公司也找不到什么好的盈利模式，所谓“试点项目”嘛，各种高大上能包装就行了。
其实这个背后，反应的是一家企业转型的三重境界。
企业转型的第一重境界，就是器物层面的转型，也就是技术转型。
以电网企业为例，一方面向互联网企业学习，各种边缘计算、数据中台、业务中台、云化搞得不亦乐乎；另一方面顺应能源分布式的趋势，投资园区能源系统、分布式电源，各种源网荷储+多能互补。
对企业转型来说，器物层面的技术转型是很容易的。但是就技术而技术，容易产生两类问题：
问题一、容易陷入“唯技术论”的误区。
有好几家能源企业提过这样的问题：世面上有没有什么独特的技术，我可以投资或者收购，有了这个技术，我公司就能号令天下。
能源行业的发展逻辑里，其实深深的刻着这种“唯技术论”的思维，高压不够，我们搞超高压，超高压不行，我们还有特高压；原来叫电网信息化，搞的是IBM+Oracle+EMC，现在互联网企业很时髦的去IOE做云平台，现在电网也要业务云化，向互联网企业学习。
因为能源企业原来是计划经济思维模式，或多或少的存在着市场壁垒的保护，比如电网企业，不需要考虑利润的问题，购销价差是发改委定的；很多发电企业原来也不太思考市场，上网电价是计划的，客户对象只有电网的调度部门，只要拿到发电计划就万事大吉。所以容易陷入“唯技术论”，其实背后是对技术和市场的关系并未做深入的思考。这是传统能源管理体制带来的思维惯性问题。
比如电网企业不惜代价的追求安全稳定性的问题，安全稳定在市场环境下，是一个外部性补偿的经济问题，就是电网的安全稳定性成本，能否通过外部性的社会收益进行回收，这是制度经济学的思考范围。在电力市场环境下，电力系统的安全性稳定成本可以外部显性化为现货价格，当价格高到一定程度，有发电企业愿意提供辅助服务来获得收益，而电力用户则选择分布式电源和储能来规避现货风险，所以市场化是打破“唯技术论”的。
问题二、技术的价值无法闭环。
“唯技术论”无法回答一个最简单的问题：微信或者淘宝是因为业务云化搞得好，大数据技术很好，所以才有了微信和淘宝成功么？
张小龙4小时公开课，最高词频是“用户 114次、朋友 105次、时间 43次、希望 37次”，“思维模型 0次、商业模式 0次、战略 0次、模型 0次、玩法 0次”。
能源行业的会议，有些朋友对我说已经“审美疲劳”了，那些嘉宾上台大部分都是讲技术如何，讲战略如何，其实翻来覆去也就这点内容。
技术的价值如何闭环？真正用户的需求在哪里？如何用技术去满足客户的需求？技术创新如何实现落地可持续？其实能源企业里对这些的思考和讨论不算很多。
比如电网企业的商业模式，就目前而言，不是To B或者To C，而是To S（To社会）和To G（To政府），有时候可能连思考的客户对象都不自觉的错位了。
所以寇董强调“客户价值导向”，我觉得至少电网公司总部层面是意识到转型过程中的这个问题的。
能源企业没有技术的杀手锏，任何公开的新能源技术和综合能源技术，大家都是一样可以获得。在能源转型的过程中，技术的先进性是一方面，这种先进性必须在客户价值迭代中实现闭环，否则无人买单。这就是分布式储能技术在制度经济学看来，目前缺乏市场外部性的价值转换空间（市场化），导致买单匮乏的一个现状。
企业转型的第二重境界，就是制度层面的转型，特别是组织层面的转型。
比如现在最时髦的“中台”，中台首先是个企业转型战略的选择，即战略的中台，然后是组织层面必须建立中台化的、跨专业协作的、能支撑灵活前台赋能的组织架构，最后才是建立相匹配的技术中台（数据中台、业务中台），提供技术赋能。
能源企业很多过于强调技术中台，但是如果没有前台+中台+后台的组织架构，没有在战略上构建一个中台化的生态模式，技术中台给谁用呢？
当年不少能源企业轰轰烈烈的搞了“数据中心”，以信息化部门牵头把各个业务部门的数据，物理上集中到一起，就号称完成了大数据中心的建设，最后效果如何？物理上集中到一起，逻辑上能贯通么？（这就是为啥泛在物联要搞营配数据贯通的原因了），逻辑上贯通了，业务上能适应么（营配业务贯通）？业务上适应了，价值如何闭环？（营配贯通了，客户服务效率提升了，有客户愿意为此多掏钱么？）
所有的这些，都涉及到企业制度层面的转型，否则空有先进的技术而无法转换成生产力。甲午战争之前，日军秘密考察大清北洋舰队，发现一个细节，最先进的大清国巡洋舰舰炮上，官兵们把衣服晒在上面，所以得出了“空有船坚炮利，而无用兵规制之法，可胜之”的结论，不幸言中。
如何实现制度层面的转型，即在市场化业务的领域，构建与之相适应的市场化体制机制。比如综合能源业务的混合所有制改革，市场化岗位的职业经理人制度，建立以客户价值为导向的考核激励机制等。
其实本轮电改的一个关键词是“能源企业回归企业属性”，电网也好、发电企业也好，都是一样的，最终要解决“怎么赚钱、怎么持续的赚钱”的问题。结合电力市场化的改革，逐步改变以前“依赖于行政手段配置电力资源”的局面，最终“让市场配置资源”。
一个很细小的故事，某位电网企业的青年员工私下里对我说：“呆在电网公司越来越没意思了，因为性价比越来越低了”。也就是说，当员工越来越觉得通过市场化，有了更多可比的选项，在不断的比较过程中发现付出和得到无法成正比。而这种得到不仅仅是工资收入上的，还有员工的个人成长方面的。其实这也是市场配置人力资源的一种思考模式。
大企业构建包容性、制度性的激励机制，其实有很多好的案例，不仅仅是混改，更重要的是通过制度变革激发起内部的转型动力，这是非常需要的。就我个人的感受，越是往基层走，对转型越没有感受，至少三分之二的基层员工根本不关心企业高层对战略转型的焦虑，更多的是“与我无关”的看客心态。
当真的有企业用互联网的方式和制度优势，对能源行业发起冲击的时候，技术不是最重要的，孙子曰“上下同欲者胜”，说的就是这点。
企业转型的第三重境界，就是理念层面的转型。就是转变发展理念，切换到新的思维范式的问题。
思维范式的转换前提是认知范式的变化。对能源行业来讲，很多既有的认知范式都受到挑战。
挑战一，为什么能源需求增长一定要高于经济增长？虽然就人均用电量而言我国和发达国家还有很大差距，但是就经济逻辑而言，我国高耗能、重化工业大发展的时代已经进入尾声，能源消耗强度和经济增长数量之间逐渐解耦是个必然的趋势，未来的产业转型方向是高技术产业和高附加值服务业。那么原有的高增长模式下的能源发展逻辑必然是不适应的。
挑战二，分布式能源技术发展挑战资源禀赋。原来大家都认为能源生产中心在西部，能源消费中心在东部，所以要搞特高压西电东送。但是随着分布式光伏的发展，越来越多的专家认为“电从身边来”在多数时空场景里是可行的，那么东部也可以成为能源生产中心，西部越来越多的是能源配套中心（比如火电机组调频调峰服务），甚至可以通过源网荷储的就地优化平衡来解决供需矛盾问题。
挑战三，市场之手挑战计划之手。当节点电价和现货价格出现，价格随供需波动，原来的依靠行政手段解决资源匹配的问题，就可以转换为市场手段解决问题。比如需求响应，过去还是依靠有序用电计划、靠政府出台需求响应补贴政策来体现外部性补偿，未来这种行政命令式的需求响应，将会被实时电价信号去替代。资本自己会根据收益率最大化原则，来配置电力资源，电网企业也会响应价格信号，去规划未来的电网设备资产。
挑战四，需求侧影响供给侧。原来的政府和电网、发电企业，更多的是供给侧的能源改革。无论是特高压还是分布式光伏，都是从解决能源供应的问题来思考战略转型。未来是需求侧为导向的时代，当能源供应总体平衡而且多数时段和多数区域是过剩的，市场经济就充分展现出市场之手的力量。如何用电、用多少电更多的是一种客户行为，虽然对多数用户而言，电力和能源消费是刚性的，但是刚性之中的弹性会越来越多，特别是未来分布式能源技术的发展，让客户有了更多的技术选择权。这也是市场经济的必然规律，不是“以产定销”，而是“以销定产”。互联网的时髦名词“C2B”就是把这个逻辑进一步深挖的结果。
当这些新趋势下的能源发展认知，逐步成为共识，那么能源企业的原有思维范式就受到挑战，必然需要新的思维理念，构建新的企业文化。
首先就是企业去行政化。因为原有更多依靠行政手段、计划手段配置电力资源，“发多少电、输多少电，用户只能用多少电”的逻辑就被打破了。能源国有企业里的“官本位”文化，就要逐步让位于“市场本位、用户本位”，最终一家企业能赚多少钱，是市场和用户说了算的，不再是某个行政命令说了算。而资源也将由市场进行配置，而不是行政手段配置。那种在市场竞争环节再设置“处级市场化公司”、“科级待遇的总经理”的事情，在绝大多数行业已经变得很遥远了。
然后是企业的经营理念。从独占性思维，逐步转换为包容性和开放性思维。某个“平台型”的国有能源企业的某位处级总经理，和我说了一段很有趣的话：“现在不是讲流量思维么，我们很有信心，一个命令下去，各个分公司马上就能给我拉来几万个企业客户流量，我们就能做生态了。”这就是典型的用“独占性思维”来做“开放性业务”的思维方式。
在市场经济的环境下，“你今天的客户，不一定是你明天的客户”，是非常常见的案例，不存在说一个行政命令就可以命令几万客户听你的这种事情。比如一些能源企业确实具备和相当数量的存量优质能源客户沟通的能力，但是真的能把客户拉进来，把客户的用能需求场景化、在线化，而且持续的“日活”，这需要依靠包容性思维、开放性思维。
如何在思维上激活能源企业的各类员工，并且辅以制度的激励，让他们有动力去思考，有机会去尝试，是战略规划转换为战略行动最关键的环节。（最近看到一个陕西邮政如何进行基层业务创新，围绕农村电商构建差异化生鲜物流服务体系的案例，非常有意思。）
还有就是企业的创新理念。互联网企业讲究的是迭代，迭代背后的逻辑是“试错”。就是允许你犯错，但是必须建立强大的纠偏机制，当经过2-3轮的快速迭代，发现是个错误，那就果断放弃，去尝试新的市场。
当年马云想做移动社交，搞了个“来往”，支付宝里还做了社交的应用，经过一段时间口碑很差，最后放弃。这个团队转做别的业务。
这就是互联网企业的试错机制，而且业务越新，越没有人尝试过，越需要更强大的包容试错机制。互联网产业最大的创新，就是建立了风险投资这种试错和回报机制，因为大量的新业务必须用这种模式才能去探索。风险投资只要有20%成功，足以抵消80%的投资失败。
马云说了很多成功故事，比如他如何十五分钟说服孙正义。但是马云没说的是，当年孙正义本来就看好互联网电网，给马云的钱也不是最多的，同时软银还悄悄的投资的几家同类型企业，最后只不过是马云成了。
能源企业目前很难在企业内部建立这种大量创新试错的机制，而真正的商业模式，是在碰撞中逐渐生长起来的，每个阶段都需要不同的包容性增长机制，不是某个领导说这个业务怎么做就做的起来的。能源国有企业的创新，能否建立这种包容性的、允许失败、允许体制内探索的制度，而不是去搞一些完全脱离市场，没有任何可量化盈利模式的所谓“青创赛”，才是很大的一项挑战。
背后是一家企业在组织层面上，是否建立起真正适应高度未知的新业务的开放式创新的理念和文化。
转型不易，且行且珍重。
