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从设施到平台
泛在电力物联网是应用于电网的工业级物联网。实际上，“工业互联”“工业物联”的概念可追溯到2013年，通用电气(GE)率先推出工业互联网平台，随后西门子、施耐德等公司也基于设备、能效管理优势进行布局。2014年后，我国电信运营商、互联网企业及制造业领军企业相继推出工业互联(物联)平台，展开实践。与业界已有的工业互联(物联)平台不同，泛在电力物联网基于“电连接”的普遍性，更广泛连接能源电力行业企业、电力用户及其设备，实现更大范围的信息交互和共享，总体上，连接数量、范围和层次都实现了质的飞跃。
从价值实现上看，泛在电力物联网将提升产业整体数字化水平，从物资采购、设备使用、供电服务等不同层面促进供需精准匹配、资源优化配置，改进客户用电体验;有效聚合数据、技术等创新要素，推动产业链上下游更加协同及跨界融合，催生并承载新业态;增进用户连接、互动，激活用户深度参与、体验升级等各类需求，极大地拓展和深化“电连接”场景。可以说，泛在电力物联网已成为能源领域全新的数字化骨干基础设施和创新创造平台，这些都为平台型商业模式创新成长提供了良好基础。
近年来，国家电网有限公司在营销、物资、服务新能源发展等方面开展了一系列“互联网+”实践，这正是泛在电力物联网平台型模式的有益探索。随着泛在电力物联网建设加快推进，平台型商业模式的优势将进一步凸显。
一是具备更加完善的数字化基础设施。泛在电力物联网促进数据融通共享，更精准反映供需、匹配供需。
二是形成更加活跃的核心用户群。供电服务普遍连接社会用电客户，但传统供电服务有较强的一次选择、持续使用属性，用户活跃度不高，泛在电力物联网通过更多元业态和模式支持用户产消合一、体验升级等诉求，更深层次激活用户。
三是具备更有想象空间的场景。泛在电力物联网加速由“设备互联”走向“产业互联”，应用场景扩展具有无限可能。
当然，泛在电力物联网平台型商业模式的构建并非一蹴而就，而是一个不断探索、不断修正、不断完善、不断创新的过程，在这个过程中，也面临着严峻挑战。一方面，互联网行业发展经验反映出，平台型商业模式易被复制、抄袭，可能引发不良竞争，甚至平台本身都可能会被颠覆。另一方面，泛在电力物联网大范围应用后，连接对象、连接数量、连接深度会呈现指数级增长，将融入更多用能设备、终端用户、产业链上下游企业等参与主体，更加丰富多元的业态，也将带来更为复杂的经营挑战、更加高难度的创新要求，商业模式创新会改变企业原有的价值创造方式，更需要运营、人力、财务等配套资源与之相协调，这在很大程度上要求打破传统的供电服务思维框架和业务逻辑，会对企业认知、文化及管理机制造成冲击，亟需做出适应性调整和变革。
从业界实践经验来看，基于泛在电力物联网构建平台型商业模式，需着重把握用户（核心用户及参与者）、关键场景、盈利模式等核心要素。随着泛在电力物联网走深走实，这些核心要素也会随之变化：传统单线条电力用户（企业及家庭）将演变成为由能源电力、电商、金融、技术、内容等多线服务连接的主体，甚至成为服务参与者、提供者；平台关键场景将不再局限于生产运行、营销、调度等电力垂直领域，全社会任何“涉电”环节都可能为新业务、业态的成长提供空间；供电服务将更多承载国家能源战略和社会责任，延伸增值服务，创造用户愿意付费的产品和服务将成为今后一段时期内的重大课题
破题重在“通路”
作为成长型的新业务、新业态，平台型商业模式既要面对长期持续寻求新盈利点的考验，又要破除传统“计划电”思维限制，这对相应管理机制的灵活度提出了更高的要求。
结合数字经济发展趋势、业界平台型商业模式创新实践，可以判断，基于泛在电力物联网的平台型商业模式创新主要涉及“五大”核心要素，即核心用户及参与者、关键场景、盈利点、现金流以及可落地性，这五个要素的组合设计将构成平台型商业模式创新的路径。
1、在核心用户及参与者层面，需寻找快速切入外部市场的突破点。平台的价值就在于，找到市场双方或多方能彼此满足需求的连接点，且能够提供或是技术领先、或是内容独到、亦或是成本经济的高价值服务，即具备独特的价值创造能力。基于此，可考虑从三个方面予以突破：一是开展示范项目，树立发展典型，以点带面，创造市场；二是内部先行先试，由内及外，带动外部市场增长；三是通过体验升级、增值服务等创造增量价值，引领和激活存量用户价值。对于尚处成长期的平台型新业务、新业态，需要给予一定的成长空间，如设计有别于传统供用电服务考核指标，更多地从规模性（核心用户数）、成长性（核心用户转换率）等维度管理。
2、在关键场景层面，需深挖场景强化潜在需求分析。针对目前优质产品及服务、先进模式供给不足，短时间内难以做强做优的情况，可从两个方面积极应对：一方面加大对企业内部人力、科技、数据等优质资源挖掘力度，不断提升全要素生产率，如通过设计良好机制，充分调动基层首创精神，引导广大职工参与创新创业创造实践，形成新业务、新业态的内生动力；另一方面，围绕“电连接”场景，以价值创造为本，推进与产业链上下游及跨界融合，深挖和满足用户潜在需求，如依托已有互联网平台，加快推进“平台+生态”模式，引入外部力量联合开展场景创造。
3、在盈利层面，需潜心研究如何做大做好“新蛋糕”。平台创造价值的核心逻辑是补贴谁来承担，即用付费产品补贴免费产品或用未来付费补贴现在免费，因此，需要准确定位用户愿意付费的产品。具体可以考虑以下措施：一是寻找增量价值创造空间，打造多种商业模式创新互利的能源产业新蓝图，如加快培育电力大数据核心产品，完善电力能源行业特色信用服务体系，提升跨界融合服务能力；二是深挖电能、电力数据、电商、金融等业务的内在连接性，推出模块化、组合式产品服务，结合具体场景形成个性化解决方案，创新盈利模式。
4、在现金流层面，需要研究如何保证流动性的方向和规模。为保证健康的经营性现金流，可考虑的路径有：一是从技术、产品、服务、场景等多维度构建客户价值实现和商业模式，形成多层次的经营现金流入，这就需要在平台型业务推进中增进数据贯通和业务协同，从而更精准把握用户需求，提升价值创造能力；二是涉及重资产部分，优先以合作为主，联合开展运营；三是优化提升产品服务体验，特别是C端业务，可深挖内部职工市场潜力，融合会员、社交等模式，形成对全社会个人用户市场的广泛带动。
5、在落地性层面，要努力破解现实难题。可考虑通过管理创新、机制创新，为平台型商业模式落地打开“通路”，实现“放活”的效果。首先，建立健全泛在电力物联网平台型业务管理机制，参考阿里、腾讯等互联网平台型业务考核及估值体系，对成长期业务，从平台核心用户数、核心用户转换率、数据资产量方面建立管理考核指标，给予成长空间；其次，联合社会资本共同孵化培育泛在电力物联网新技术、新业态，条件成熟后推进上市；再次，建立更灵活的创业激励模式、完善员工创业退出机制，全面激发员工创业活力和动能；最后，全面开展社会化选聘、契约化管理、市场化薪酬，“内塑外引”复合型人才，建立健全内部人才市场，促进人力资源有序流动。
